Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «12 шагов для полного цикла адаптации новых сотрудников». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
С новой работой, со свежей страницей В жизни тебя поздравляю сейчас, Пусть же тобой в коллективе гордиться Будут и шеф, и коллеги всегда! Пусть от работы твоей не случится Боль головная или же печаль, Новых успехов и свежих событий, И настроением своим вдохновляй. И пусть зарплата тебя окрыляет, Шеф твой про премии не забывает, Будет работа в пути для тебя Местом хорошим и важным всегда!
Что лучше: молчать и слушать или задавать вопросы?
Как задавать задавать вопросы на новом рабочем месте?
- Прежде, чем задать вопрос, поищите в сети. Да, задавать вопросы нужно. Но лучше, если вы сначала постараетесь сами найти ответ. Учитесь работать с неполными объемом данных и достраивать нужные компоненты самостоятельно. Хотите использовать ресурс эксперта, руководителя по максимуму, тогда задавайте те вопросы, ответы на которые НЕ на первой странице поискового запроса в Google.
- Получив задачу, проясните ее. Детализируйте, в каком виде и в какие сроки нужен результат. Уточните, так ли вы поняли входные данные. Спросите, где можно будет дополнить информацию, если это понадобится, кому можно задавать вопросы. Попросите показать предварительный результат, если задача большая. Так вы поймете, что движетесь в правильном направлении и в финале не придется значительно исправлять или переделывать.
Как быстро адаптироваться в новом коллективе
Начнем с понимания того, что такое «адаптация». Любое изменение в жизни требует времени, для того чтобы к этому новшеству привыкнуть. Некоторые люди обожают все новое: новые занятия, места, людей, вкусы, города, страны и они легко принимают все новое. Для других малейшее изменение привычного уклада жизни вызывает большой стресс и им требуется большее время на адаптацию – принятие новшеств в жизни. Из этого следует, что все зависит от того, как вы к этому относитесь.
Человек существо социальное. Начиная с рождения, мы входим в разные новые коллективы: семья, друзья, одноклассники, соседи, коллеги и т.д. И каждый коллектив – это целостный организм, живущий по установленным правилам. Каждый человек занимает определенное место в сложившемся коллективе, связанное с его социальным статусом.
Есть несколько правил, придерживаясь которых, вы сможете быстрее освоиться в новом коллективе.
Адаптационный процесс начинается с первого рабочего дня. Чтобы сотрудник чувствовал себя комфортно, необходимо заранее подготовить его рабочее место, и организовать все дальнейшие онбординговые активности.
Что сделать до выхода новичка на работу?
- Заказать компьютер и другое оборудование, настроить необходимые программы. Если сотрудник работает из дома, организовать доставку техники из офиса.
- Предоставить доступ к внутренним системам компании: обучающим программам, корпоративному порталу, мессенджеру и другим.
- Составить индивидуальный план работы с четким списком задач на испытательный срок, и прописать ожидаемые результаты.
- Подобрать подходящего buddy. Обычно это более опытный коллега, который поддержит новичка.
Обоснование необходимости введения новой должности
Одним из внутренних нормативных актов, на которое организация опирается в своей деятельности, является штатное расписание.
Оно отражает, какие должности существуют в данной фирме, какой месячный оклад положен каждой из них.
Соответственно, новая должность обязательно должна быть в нем отражена (Письмо Роструда № 428-6-1 от 22.03.12).
Руководитель фирмы или иное уполномоченное лицо осуществляет это на основании своего приказа.
Подробнее о том, кто составляет, утверждает и делает его проверку на предприятии, читайте тут.
Обычно это связано с расширением бизнеса.
Также новая должность создается, скажем так, с “разгрузочной” целью, если например, на одном специалисте, отвечающем за ту или иную сферу деятельности компании, лежит несколько функций – к примеру, финансист одновременно является и секретарем, и эйчар-менеджером.
Или, к примеру, секретарь компании является и кофе-леди, и бухгалтером, и переводчиком одновременно. Одно дело, если сотрудник справляется с этим легко, но если нагрузка ощутимая и выполняются не все функции, которые отвечают потребностям бизнеса,то ответ на вопрос о необходимости введения нового специалиста может быть только одним – он нужен.
Остается другой вопрос, как сделать это правильно. Собственно, принцип здесь один и тот же: сперва работники отдела приходят к выводу, что действующих единиц у них в департаменте мало и они явно не справляются с поставленными задачами или делают это с огромными сложностями.
Далее инициатива передается сотрудникам службы персонала и директорату , которые уже проводят аналитическую работу, подсчет данных, делают выводы о предстоящей нагрузке будущего работника, его функционале.
Готовится проект должностной инструкции и предъявляется генеральному директору, а уже он сам принимает решение, действительно ли нужен новый специалист в его компании.
Издается приказ, в бухгалтерию поступает распоряжение о внесении новшеств в штатное расписание.
На новую вакансию осуществляется поиск кандидатов и нужный утверждается.
В штатное расписание обязательно вносятся следующие нюансы:
- структурные метаморфозы фирмы – например создание одного департамента и ликвидация другого;
- нюансы в организации производства и труда, изменения в зарплате;
- добавление или исключение тех или иных единиц исходя из потребностей бизнеса.
Подробнее о том, что должно в себя включать правильное штатное расписание, читайте тут, а о его составлении узнайте в этом материале.
Великолепные программы адаптации персонала охватывают гораздо больше, чем один день или даже неделю. Они могут длиться 90 дней или даже год. Хорошие программы задействуют HR-менеджеров, руководителей, рекрутеров и новых сотрудников и создают сильное чувство командной принадлежности и общей цели.
Помните, что культура вашей компании каждый день обновляется лидерами и сотрудниками. Чтобы процесс адаптации развивался вместе с культурой, ваши руководители и HR-специалисты должны взять на себя обязательство пересматривать и совершенствовать опыт адаптации с течением времени.
Для того чтобы автоматизировать процессы и улучшить программы онбординга, стоит использовать специальное ПО. Hurma System помогает HR-менеджерам, руководителям и сотрудникам быстро и эффективно взаимодействовать между собой. Например, в системе можно в несколько кликов планировать приветственные и адаптационные встречи.
Ваша программа адаптации может стать настоящей отличительной чертой, которая заряжает энергией сотрудников, которых вы нанимаете сегодня, и привлекает таланты, которые вам понадобятся в будущем.
Адаптационный процесс начинается с первого рабочего дня. Чтобы сотрудник чувствовал себя комфортно, необходимо заранее подготовить его рабочее место, и организовать все дальнейшие онбординговые активности.
Что сделать до выхода новичка на работу?
- Заказать компьютер и другое оборудование, настроить необходимые программы. Если сотрудник работает из дома, организовать доставку техники из офиса.
- Предоставить доступ к внутренним системам компании: обучающим программам, корпоративному порталу, мессенджеру и другим.
- Составить индивидуальный план работы с четким списком задач на испытательный срок, и прописать ожидаемые результаты.
- Подобрать подходящего buddy. Обычно это более опытный коллега, который поддержит новичка.
Удачный пример адаптации
Адаптация персонала в организации, на примере одной из компаний, происходила следующим образом. Более опытным работникам отводилась роль наставников. Работник, отвечающий за систему приспосабливаемости новичков, ежедневно выгружал из учетной системы данные о людях, которым нужно скоро выходить на работу. Вручную назначали для каждого своего наставника. Они должны были работать парно. Наставники выбирались из любого подразделения, кроме того, где будет в дальнейшем работать новичок. Попарно работать удобнее с учетом разного графика загруженности и проще общаться с незнакомыми людьми. После утверждения наставников им направлялись автоматические уведомления, в календарь добавлялось напоминание о дне выхода нового сотрудника.
За день до этого новичку звонил наставник для заочного знакомства и чтобы в дальнейшем новичок связался с ним по приходу в офис для встречи и обсуждения рабочих моментов. Наставник должен проверить, все ли готово для приема нового сотрудника, убедиться в организации рабочего места, напомнить начальнику отдела, куда устраивается новичок, о выходе нового сотрудника.
В первый день пара наставников встречает новичка утром, рассказывая о доступной информации на корпоративном портале. На это уходит пара часов. Эта встреча дает понять сотруднику, что его ждали. Во все остальные дни при возникновении вопросов он может связываться со своими наставниками, задавать им вопросы для решения любой ситуации, от поломки стула до конфликтной ситуации с другим коллегой, и они помогают их решить. По окончанию испытательного срока сотрудник должен оценить работу наставников и их помощь. Наставникам за это начисляются баллы, которые в дальнейшем влияют на их материальное поощрение.
Единый установленный алгоритм разработки документа отсутствует. Причина — необходимость ориентировать документ на конкретные условия в организации.
Однако есть ряд признаков, общих для разных программ:
- включают несколько этапов;
- имеют похожие цели.
План включает позиции:
|
Срок |
Действия |
Привлекаемый персонал |
|---|---|---|
|
День адаптации № 1 |
|
Отдел кадров Специалист по охране труда |
|
Неделя адаптации персонала № 1 |
|
Руководитель подразделения, наставник |
|
Месяц адаптации № 1 |
|
Руководитель подразделения, наставник |
|
Месяцы адаптации № 2-3 |
|
Руководитель подразделения, наставник |
На каждом из этапов возможны трудности, именуемые адаптационными кризисами, что чревато состоянием тревоги и стресса.
Если (как это часто бывает в наше время) сотрудников перемещают между подразделениями компании в разных регионах, служба персонала должна заранее проработать все организационные и прочие вопросы, связанные с такими перестановками. Любой компании не помешает обладать необходимой статистикой, касающейся средней длительности периода адаптации новичков, что позволит максимально успешно организовать работу вновь принимаемого персонала.
Полностью завершенным процесс адаптации можно считать тогда, когда сотрудник окончательно вливается в коллектив и перестает быть новичком.
«Штатка» – нужный документ
Сразу скажем, что трудовое законодательство не содержит прямого требования для работодателей коммерческого сектора экономики оформлять штатное расписание. Значит, составлять или не составлять штатное расписание остается на усмотрение компании. То есть руководство само решает, нужна ли , или можно обойтись без нее.
Однако, несмотря на необязательность, «штатку» лучше составить. Ведь этот документ содержит полную информацию о персонале организации и о месячном фонде оплаты труда (ст. 57 ТК РФ, раздел 1 указаний, утв. постановлением Госкомстата России от 05.01.2004 № 1). Как сформулировать обоснование введения новой должности в штатное расписание?
Трудовые отношения – это соглашение между работником и работодателем (организацией или индивидуальным предпринимателем) о выполнении работы, определенной договором, за плату. Во время работы сотрудник находится под управлением и контролем работодателя, подчиняется правилам внутреннего трудового распорядка и трудится в интересах работодателя (ст. 15 ТК РФ).
Этот вопрос интересует кадровиков, ведь в компании могут происходить изменения, отражающиеся на штатном составе. Поэтому обоснования для введения новой штатной единицы (служебная записка) – весьма актуальный для кадровых специалистов документ.
Для одинаковых должностей в «штатке» должна быть предусмотрена одинаковая оплата труда. Дело в том, что за равный труд по закону полагается равная оплата (ст. 22, ч. 2 ст. 132 ТК РФ). При необходимости диверсифицировать оклады работников, занимающих одинаковые должности, самым безопасным будет включить в форму Т-3 понятия «старший», ведущий», «помощник» и т.п.
Помимо этого в трудовых договорах с работниками нужно прописать различный функционал сотрудников на одноименных должностях:
- разные права и обязанности;
- различный уровень ответственности.
Другим способом обезопаситься от претензий проверяющих является введение специальной надбавки для сотрудников, которых предполагается поощрить.
Процесс адаптации начинается еще до первого рабочего дня сотрудника. За несколько дней (а иногда и недель) до выхода мы совместно с руководителем и/или будущим наставником проводим онлайн-встречу и формируем программу адаптации. Основные пункты программы:
- команда адаптации нового сотрудника и роли внутри нее (обычно это руководитель, иногда — куратор, обязательно HR-менеджер, а также могут участвовать члены функциональной и продуктовой команд);
- цели нового сотрудника на испытательный срок;
- собственно программа погружения в процессы, задачи, команду;
- план для новичка на первый рабочий день и первую рабочую неделю;
- даты наших промежуточных и итоговых встреч с новым сотрудником.
Программа адаптации гибкая, мы ее составляем с учетом особенностей команды и потребностей нового сотрудника.
Испытательный срок и адаптация занимают 3 месяца. В этот период наша задача — максимально помочь новичку разобраться в процессах, документах, познакомиться с командой и как можно быстрее стать самостоятельным.
Мы просим нового сотрудника не стесняться задавать любые вопросы, даже самые очевидные. Это помогает быстрее во всем разобраться.
Ко встречам с руководителем добавляются встречи с другими членами команды — каждый рассказывает новому коллеге про свою часть рабочего процесса. Это позволяет новичку составить общее представление о том, как устроен МИФ и как построены в нем рабочие процессы в целом.
Очень важно регулярно обмениваться обратной связью по процессу и результатам работы. Мы делаем это в трехстороннем формате: обратная связь от новичка, HR и руководителя.
Также мы сразу призываем нового коллегу соблюдать нашу практику обязательно письменно фиксировать все договоренности по итогам рабочих встреч. При удаленном формате работы очень много онлайн-встреч, и важно, чтобы в этом потоке не потерялась важная информация и договоренности. Мы составляем протоколы встреч в Google Docs.
HR-менеджер проводит регулярные встречи с новичком примерно раз в неделю.
Продолжительность — от 30 минут до часа, в зависимости от индивидуальных особенностей. У таких встреч несколько задач:
- Помощь в организационных вопросах. Для новичка нормально что-то забыть, упустить в первое время. Наша задача — подсказать, где посмотреть, у кого спросить, помочь разобраться.
- Психологическая разгрузка и поддержка. Не нужно забывать про то, что новое место работы, даже замечательное и интересное, — это всё-таки стресс.
- Погружение в корпоративную культуру и традиции. Человек попал в новую для себя атмосферу, где могут быть совершенно другие процессы работы и стиль общения, чем те, к которым он привык. Важно его поддержать и рассказать, что к чему.
- Разговоры по душам. Это то, во что постепенно превращаются наши встречи ближе к концу адаптации. Мы просто обсуждаем то, что человека в данный момент волнует, о чем он сам хочет поговорить. По отзывам наших сотрудников, это замечательная практика, которая их очень поддерживает.
СОКРАЩАЕТСЯ ТЕКУЧЕСТЬ КАДРОВ
HR-специалисты часто сталкиваются с ситуацией, в которой испытательный срок проходят далеко не все новые сотрудники. Те, кто придерживаются лозунгов «Выживает сильнейший» — по результатам сильно проигрывают конкурентам, у которых есть хоть какая-то программа.
В тех сферах, где хорошие специалисты — «редкий и ценный зверь» это особенно заметно. Примеров десятки: хороших программистов, продажников, руководителей линейного уровня – от них требуется получить пользу максимально быстро!
На практике новый сотрудник в Компании, в которой нет системы адаптации новых сотрудников или существует что-то «для галочки», на несколько месяцев превращается в разведчика в тылу врага.
Для каждого человека новый коллектив, новые условия — большой стресс. К тому же, «старички» по своему усмотрению могут выдать или не выдать новичку искаженную информацию, регулируя таким образом кадровый состав предприятия по своему усмотрению, и часто — вопреки здравому смыслу, стратегическому плану и желаниям руководителя. Попытки собрать и удержать качественных работников, грамотных специалистов и улучшить показатели бизнеса за счет квалификационных сотрудников без четкой и отлаженной системы адаптации — «мартышкин труд». Статистика утверждает, что грамотная система адаптации позволяет снизить текучесть персонала в 1,5-2 раза!
НОВЫЙ СОТРУДНИК ЛЕГКО БЫСТРО ОСВАИВАЕТСЯ НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ
Почему новые сотрудники не справляются? Причин множество, но среди них самые «жесткие» — это конкуренция и борьба за лидерство. Потому что быть лидером, пусть и неформальным — это получать дополнительные преференции, комфортность взаимодействия с людьми и безопасность. Прежде чем выдать хорошую работу — новичок будет занят именно этим: установлением своей позиции в группе, попытками получить статус признания в коллективе и разобраться с тем, «как тут все устроено».
Инструменты адаптационной программы позволяют не просто пройти с новым сотрудником этот этап «гладко и легко», но и дают возможность корректировать корпоративную культуру, мотивировать персонал, улучшать процессы коммуникации внутри Компании.
УСКОРЯЕТСЯ ПРОЦЕСС ОВЛАДЕНИЯ РАБОТНИКОМ ДОЛЖНОСТНЫХ ОБЯЗАННОСТЕЙ
И не просто значительно ускоряется, но и появляется возможность обучения, при этом мотивация исходит от самого сотрудника! Таким образом, мы получаем сотрудника, способного эффективно работать не через год, а уже через 2-4 месяца. На должностях, не требующих высокого уровня квалификации, например, продавцов-консультантов, этот срок может быть сокращен до 10-15 дней.
СОКРАЩАЕТСЯ КОЛИЧЕСТВО ОШИБОК, ВОЗНИКАЮЩИХ НА НОВОМ РАБОЧЕМ МЕСТЕ
Исправлять ошибки сотрудника трудно, долго и дорого. Если клиент увидел неорганизованность, что-то не получил вовремя или получил не то, что он заказывал — вернуть этого клиента будет очень сложно!
Адаптационные инструменты (например, курация и наставничество) позволяют свести к несущественному минимуму возможности ошибок, при этом на практике, «в реальном бою», проводя обучение особенностям и спецификам бизнес-процессов Компании.
ВЫСОКИЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ТРУДА ДОСТИГАЮТСЯ В МИНИМАЛЬНЫЕ СРОКИ
Измерения показали, что без специальных мероприятий, системы адаптации продуктивная, полноценная работа сотрудника наступает через 8-12 месяцев. При наличии же таковой системы — через 2-4 месяца.
Зависимость денег в бизнесе от качества работы сотрудника посчитать нетрудно. Создайте рабочую систему адаптации — и «плюсуйте» дополнительные поступления средств, клиентов, а как вишенка на торте — хороший бренд работодателя, что также сулит свои преференции для Компании: к вам захотят прийти работать лучшие, вам не придется привлекать только з\п выше рынка и т.п.
Убедитесь в том, что сотрудник плавно включается в работу
Подход с места в карьер, когда новый специалист сразу же получает сложную задачу со сроками «надо вчера!!!», это всегда серьёзный стресс. Да, бывают ситуации, когда вы срочно нанимаете человека именно на горящий проект, но в более штатных случаях адаптация должна происходить максимально плавно.
Познакомьте новичка с коллективом. Покажите ему инструменты, которые нужно будет использовать в работе. Предоставьте подробную инструкцию, дайте время с ней ознакомиться. И, самое главное, не выкручивайте нагрузку на 100% с первого дня – поднимайте её плавно, в течение хотя бы недели-двух. Так уровень стресса будет минимален, а значит, сотрудник быстрее раскроет свой потенциал и в целом будет лояльнее относиться к вашей компании.