Совет директоров в ООО: уникальный инструмент решения проблем собственников

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Совет директоров в ООО: уникальный инструмент решения проблем собственников». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.

В международной практике в совет директоров обычно входит от восьми до 16 человек. И основной принцип его построения — репрезентативность, то есть должны присутствовать люди, представляющие интересы разных групп и направлений.

Состав совета директоров

Более того, западная теория настаивает еще и на культурном разнообразии: в принятии решений должны участвовать представители разных полов, рас, вероисповеданий и традиций. И для крупных международных корпораций такая практика не лишена смысла.

Но я считаю, что уже для среднего бизнеса соблюдение таких принципов будет излишним: достаточно, чтобы совет директоров состоял из людей, знающих специфику каждого участка работ: должны быть и бухгалтер, и юрист, и руководитель производства, начальник монтажных работ и отдела продаж.

Кроме того, крупные компании часто приглашают экспертов со стороны.

Например, ключевого поставщика или заказчика. Бывает полезно позвать представителя банка, в котором кредитуешься — очень часто это помогает избежать ошибок на стадии обсуждения решения и не тратить время на устранение негативных последствий.

Правовой статус совета директоров

Согласно п.2.ст.32 ФЗ № 14 от 08.02.1998, в уставе компании может быть прописана возможность образования совета директоров ООО (СД) или наблюдательного совета. Соответственно, данный орган не является обязательным и может быть сформирован исключительно по желанию учредителей компании. По сути это коллегиальный исполнительный орган ООО, который компетентен в решении определенных вопросов и имеет определенные полномочия.

По закону, членами СД могут быть участники предприятия, имеющие определенную долю уставного капитала ООО. Лицо, выполняющее функции единого исполнительного органа (ЕИО) не вправе быть председателем СД. Вместе с тем члены совета директоров или лицо, выполняющее функции единоличного исполнительного органа, могут участвовать в общем собрании членов компании с правом совещательного голоса.

Избрание совета директоров в ООО с двумя учредителями

Правила формирования совета директоров меняются, если в обществе несколько участников.

Им необходимо:

1. Подготовить устав, регулирующий создание совета директоров. Если такие нормы изначально включаются в учредительный документ, он утверждается решением учредителей общества (ч. 2 ст. 11 закона № 14). Если же устав дополняется ими после создания организации, то необходимо утвердить его в новой редакции на общем собрании участников (ч. 4 ст. 12 закона № 14).
2. Провести предусмотренную уставом процедуру. Поскольку закон № 14 не содержит никаких указаний относительно порядка формирования совета директоров, избрание членов этого органа управления необязательно выносится на рассмотрение общего собрания. Возможны и иные варианты, например утверждение совета определенным лицом или избрание его членов по результатам конкурсной процедуры.

Несмотря на то что законодательство РФ не требует от общества с ограниченной ответственностью создания наблюдательного органа, использовать такой вариант управления в ООО выгодно, если участников много. Совет директоров позволит защитить права каждого учредителя и решит проблемные вопросы, прислушиваясь к мнению каждого участника.

В то же время такой орган можно сделать ответственным за серьезные коммерческие сделки. Допустить ошибку гораздо сложнее, когда в обсуждении принимают участие несколько заинтересованных лиц. Кроме того, тяжесть ее последствий также ложится на всех.

Избрание участников должно проходить в определенном порядке, утвержденном общим собранием всех учредителей. Это решение должно быть зафиксировано в уставе ООО и принято единогласно.

Если ваша организация создана учредителями, количество которых больше трех, то есть смысл рассмотреть такую форму управления в компании, чтобы не возникало разногласий у компаньонов. А какова будет компетенция совета директоров – это уже решение общества с ограниченной ответственностью.

Состав Совета директоров

Совет директоров состоит из членов совета и Председателя. Количество членов Совета директоров не определено ни Законом об Обществах с ограниченной ответственностью, ни Гражданским кодексом РФ, поэтому оно может быть неограниченно. Но, есть минимум. При наличии у Общества коллегиального исполнительного органа (Правления, Дирекции) Совет директоров должен состоять как минимум из четырех членов. При отсутствии коллегиального исполнительного органа в состав Совета директоров должны входить минимум два члена.

Председателем совета директоров не может быть лицо осуществляющие функции единоличного исполнительного органа ООО, т.е. Генеральный директор.

При наличии у Общества коллегиального исполнительного органа, его члены не могу составлять более ¼ состава членов Совета директоров.

Решением Общего собрания может быть принято решение о вознаграждение членов Совета директоров за исполнение ими своих обязанностей. Размеры таких вознаграждений и компенсация расходов членов Совета директоров также определяется Общим собранием.

IV. Договоры об осуществлении прав участников общества

В случаях, когда необходимо урегулировать права и обязанности участников общества дополнительно к уставу и положениям, установленным Законом об ООО, участники вправе заключить письменный договор об осуществлении прав участников общества (корпоративный договор), который может быть заключен как при учреждении общества, так и впоследствии. По такому договору участники обязуются осуществлять определенным образом свои права или воздерживаться от осуществления прав.

В частности, участники могут установить обязанность голосовать определенным образом на общем собрании участников общества, согласовывать вариант голосования с другими участниками, продавать долю или часть доли по определенной цене и/или при наступлении определенных условий, либо воздерживаться от отчуждения доли или части доли до наступления определенных условий, а также осуществлять согласованно иные действия, связанные с управлением обществом, с созданием, деятельностью, реорганизацией и ликвидацией общества.

При создании совместных предприятий наиболее характерными для корпоративных договоров являются среди прочего следующие условия:

• планирование деятельности общества (как краткосрочное, так и долгосрочное);
• обязательства участников по финансированию общества;
• формирование органов управления общества и их отчетность перед участниками;
• порядок согласования отдельных сделок, совершаемых обществом, а также;
• порядок выхода из проекта каждого из участников и порядок разрешения «тупиковых ситуаций».

X. Споры с участием общества с ограниченной ответственностью

Споры, связанные с созданием, управлением или участием в обществе с ограниченной ответственностью, относятся к категории так называемых «корпоративных споров», порядок разрешения которых установлен Арбитражным процессуальным кодексом РФ. К корпоративным спорам относятся, в частности:

• споры, связанные с созданием, реорганизацией и ликвидацией общества;
• споры, связанные с назначением на должность, прекращением или приостановлением полномочий, а также по вопросам ответственности лиц, входящих (входивших) в состав органов управления и органов контроля общества;
• споры по искам учредителей, участников общества о возмещении убытков, причиненных обществу, признании недействительными сделок, совершенных обществом.

Совет директоров может быть альтернативой идее включения в состав участников ООО топ-менеджеров или иных «партнеров», так часто посещающей головы собственников. Совсем не обязательно вводить сотрудника в состав участников общества, чтобы замотивировать его долей в прибыли. Включение ключевых сотрудников в состав Совета директоров, получающих вознаграждение из чистой прибыли, как нельзя лучше будет соответствовать идее мотивации и позволит решить следующие проблемы, предотвратить риски:

• Во-первых, размер доли в прибыли часто не соотносится с объемом возлагаемых обязанностей. Долю дают небольшую, а спрашивать будут как с равного. Сотрудник это понимает и, скорее всего, мотивационная составляющая здесь не сыграет своей роли;

• Во-вторых, большое количество решений в ООО может приниматься единогласно, и здесь участник даже с долей в 0,1% может существенно усложнить жизнь компании, блокировав, например, в случае конфликта, принятие принципиально важных решений (реорганизация, принятие новых участников, возложение дополнительных прав и обязанностей на всех участников и др.);

• В-третьих, в любой конфликтной ситуации принадлежность доли работнику может стать в его руках действенным оружием корпоративного шантажа, примеров чего с каждым годом становится все больше. А возможности безболезненно исключить такого «партнера» из состава участников компании практически нет. Скорее всего, долю придется выкупать. При этом не исключено, что к тому времени ее действительная стоимость может существенно возрасти с того момента, когда сотруднику эту долю дали. Исключить же ставшего неугодным члена совета директоров не составляет для собственника никакой сложности.

Любой коллегиальный орган хорош тем, что не обязательно фиксировать результаты голосования по персоналиям. В протоколе в таком случае просто указывается «за» -4 голоса, «против»-1. Это может быть очень удобным способом исключения личной ответственности членов совета директоров за принятие некоторых рискованных решений, например, «выбор основных поставщиков компании». Если никто не сможет вспомнить, кто и как голосовал — личная ответственность руководителей будет исключена, ведь в этом случае голосовавшим «против» вполне мог быть каждый.

Однако эта возможность работает не всегда. Например, когда речь идет о возмещении Обществу убытков, причиненных решениями Совета директоров (ст.44 ФЗ «Об ООО»). Такую ответственность не будут члены совета директоров общества, голосовавшие против решения, которое повлекло причинение обществу убытков, или не принимавшие участия в голосовании. С этой целью член Совета директоров может потребовать внести в протокол запись о несогласии с решением, вынесенным на голосование (ст.181.2 ГК РФ).

Что это за орган совет директоров компании

Совет директоров компании — это орган коллегиального управления, который выбирается на конкретный период деятельности акционерами, осуществляющий руководящие функции в акционерном обществе на основании компетенций, описанных в уставе общества. Управленческие полномочия совета директоров предоставляются на срок 1 год (между собраниями акционеров общества).

Совет директоров компаний (российских) обязательный орган для акционерных обществ с количеством акционеров, имеющих голосующие акции, превышающем 50. В случаях, когда состав совета директоров компании не избран, его задачи выполняет собрание акционеров. При такой ситуации обществом устанавливается ответственное лицо или орган управления, который может принять решение относительно общего собрания акционерного общества с утверждением его регламента.

Особенности функции совета директоров компании:

1) Советом директоров определяются приоритеты функционирования Общества на длительный период времени, а также формируются KPI деятельности и стратегические планы развития. Совет директоров в системе корпоративного управления компании регулирует стратегические вопросы и производит оценку работы подконтрольных Обществ. Кроме того, этот орган утверждает предоставленный соответствующими подразделениями бюджет Общества. Для более эффективной проработки стратегических задач при совете директоров может формироваться специальный комитете по стратегии.

2) В сферу компетенций совета директоров Общества входит назначение/освобождение должностных лиц и контроль работы исполнительных подразделений:

• Изучение на предварительном этапе кандидатов в исполнительные органы с возможностью осуществлять приостановку функций гендиректора, который избирается членами Общества;
• Согласование договорных условий с членами исполнительных структур Общества;
• Формирование предложений по поводу кандидатов в исполнительные органы и совет директоров в группе компаний, находящихся в подчинении.

3) Формирование основополагающих принципов системы по управлению рисками, контроль финотчетности Общества, включая внешний аудит:

• Согласование принципов внутреннего контроля и установление системы по управлению рисками;
• Проведение анализа эффективности политики управления рисками и качества внутреннего контроля.

4) Создание условий для объективного избирательного процесса относительно совета директоров и членов исполнительных органов Общества:

• Проверка полноты информации о кандидатах;
• Контроль соответствия кандидатов критериям Общества, должностным требованиям, анализ их деловой репутации с подготовкой выводов по кандидатам на управленческие должности и в совет директоров для членов собрания акционеров.

Вопросы, обозначенные в 3 и 4 пунктах, может решать спецкомитет по назначениям при совете директоров общества.

5) Выработка системы поощрений для членов совета директоров Общества, а также для сотрудников на руководящих и ключевых должностях. При этом происходит формирование списка ключевых специалистов, которые участвуют в сформированной системе вознаграждений. Функции, описанные в данном пункте, могут быть реализованы через спецкомитет по вознаграждениям при совете директоров.

6) Управление внутренними конфликтными ситуациями и упреждение проявления конфликта интересов между подразделениями Общества, членами совета директоров, сотрудниками и акционерами:

• Контроль системы определения сделок при конфликте интересов;
• Разрешение корпоративных споров, обеспечение защиты прав акционеров Общества;
• Совет директоров осуществляет мероприятия по предупреждению конфликтных ситуаций и снижению негативного фактора возможных последствий при возникновении споров. В конфликтных ситуациях совет директоров Общества использует медиацию и иные методы несудебного характера;
• Каждый независимый член совета директоров группы компаний обязан осуществлять предварительный анализ решений, которые могут привести к конфликту интересов. При этом в случае отрицательного вывода существует рекомендация не принимать действий по реализации таких решений.

7) Обеспечение открытости информации, а также ее доступности членам совета акционеров также является одной из ключевых функций совета директоров Общества:

• Контроль раскрытия необходимой информации и обеспечение доступа акционерам к документам Общества;
• Формирование и реализация информационной политики на основе принципов оптимального баланса открытости компании и защиты коммерческих тайн Общества;
• Контроль информационной политики Общества и ее соответствие законодательным нормам осуществляет соответствующий комитет совета директоров.

8) Анализ и контроль управленческой системы Общества:

• Совет директоров контролирует вопросы корпоративного управления, систематически анализирует соответствие управленческих решений интересам Общества и его задачам с учетом существующих рисков;
• На основе выводов по результатам анализа системы управления совет директоров формирует предложения по улучшению управленческой практики и внесению корректировок в документацию Общества.

9) Анализ деятельности совета директоров и исполнительных структур:

• Ежегодный отчет по оценке деятельности совета директоров, включая данные по анализу функционирования каждого комитета, отдельных членов совета, в том числе и председателя;
• Оценка деятельности совета директоров рассматривается на заседании совета директоров Общества;
• Систематическая оценка деятельности исполнительных органов (минимум один раз в течение года) по ключевым показателям, которые разработаны советом директоров Общества;
• Оценка по результатам анализа функционирования совета директоров включается в ежегодный отчет совета директоров Общества.

10) Утверждение масштабных сделок:

• Существуют рекомендации по отражению в Уставе Общества системы рассмотрения советом директоров сделок, не относящихся (по законодательству) к крупным, но имеющих стратегическое значение для корпорации;
• Совершение крупных сделок происходит только после их утверждения советом директоров Общества.

Какое место занимает совет директоров в системе корпоративного управления

Структура корпоративной системы управления в разных странах различна. Ее основное отличие состоит в распределении обязанностей между управленческими органами, распределении акционерного капитала, а также в степени заинтересованности участвующих лиц (стейкхолдеров). От того каким образом будет формироваться система корпоративного управления, будет зависеть экономическое развитие и культурный уклад фондового рынка. Соотношение всех параметров в системе управления является определяющим фактором для различия «моделей корпоративного управления». На основании этих наблюдений различают три вида моделей корпоративного управления:

1)Англо-американская модель корпоративного управления. Отличительной особенностью этой модели является «унитарный» способ управления. Его принцип состоит в одноуровневой системе, состоящей из совета директоров в который входят все менеджеры компании. Это могут быть как исполнительные лица, так и лица, имеющие только членство в совете директоров. В связи с участившимися случаями мошенничества и воровства со стороны менеджерского состава и отсутствием контроля со стороны директоров, результатом которых были громкие скандалы и банкротство компаний, число независимых директоров стало увеличиваться.

На формирование структуры англо-американской модели оказывают влияние такие экономические факторы как:

• Большая степень разобщенности акционерного капитала. Многие крупные американские компании не имеют собственных крупных акционеров, и их основной капитал распределен среди владельцев различных фондов – пенсионных, страховых, инвестиционных и частных мелких инвесторов. Только около 5% компаний являются собственностью крупных инвесторов. У многих инвесторов финансовые средства вложены в акции многих компаний, и поэтому они не связаны не с одной из них другими обязательствами кроме материальной заинтересованности.
• Многие инвесторы ставят перед собой краткосрочные цели и ориентированы на получение прибыли за счет разницы.
• Высокая рентабельность фондового рынка обусловлена особенностями регулирования системы и структурой акционерного капитала
• Структура капитала и ликвидность вложений предполагают высокую вероятность поглощения компании. По сути, фондовый рынок — это не столько рынок акций, сколько компаний, с помощью которого можно перейти на стадию контроля над корпорациями.
• В силу сложившихся обстоятельств, условий законодательства и деловых традиций, в течение последних шестидесяти лет банки перестали выполнять главную роль акционеров, теперь их функции сводятся к отношениям — кредитор-заемщик.

Преимущества англо-американской структуры корпоративного управления, это:

• Высокая концентрация финансов на основе фондового рынка и быстрый обмен финансов между отраслями и компаниями;
• Инвесторы заинтересованы в поиске возможностей, которые смогут гарантировать высокий уровень дохода на курсовой разнице или выгодных дивидендах. Ради выгодных вложений они готовы пойти на некоторые риски, что в итоге стимулирует компании к поиску новых направлений для развития и повышает их рыночную конкурентоспособность.
• Инвесторы могут легко и просто стать акционерами любой компании и так же легко прекратить свое участие;
• Высокий доступ к информации об инвестируемой компании.

К недостаткам системы англо-американской модели можно отнести:

• Большие инвестиционные вложения;
• Необходимость менеджеров высшего звена учитывать интересы инвесторов, которые ориентированы на краткосрочные цели и быстрое получение прибыли. Основная их задача состоит в повышении стоимости акций;
• Высокие требования к рентабельности инвестируемых проектов;
• Высокие колебания в реальной оценке активов фондовым рынком и вероятность их недооценки или переоценки;
• Часто завышенные вознаграждения для высшего звена менеджеров.

До начала кризиса данная модель корпоративного управления рассматривалась как самая перспективная и эффективная. Основным параметром в оценке англо-американской модели служила высокая степень капитализации компаний. Аналитики, инвесторы и регуляторы придерживались мнения, что жесткий контроль в управлении способствует развитию рынка и снижению рисков, вероятность которых можно будет спрогнозировать и устранить собственными силами. Но, к сожалению, все оказалось не так просто, особенно в сфере управления рисками и контролем за работой менеджерского состава. Разные мелкие инвестиционные группы не были заинтересованы в создании эффективной системы управления, поскольку не были ориентированы на длительное сотрудничество, а независимые директора не имели достаточной мотивации для урегулирования и решения проблем. По мнению многих экспертов, идеальный с их точки зрения управленческий корпоративный состав не смог правильно выстроить систему по управлению рисками с дальнейшей перспективой увеличения доходов акционеров, но и акционеры не ставили перед ними подобной цели.

Все недостатки системы регулирования привели к полному разрушению концепции рыночного саморегулирования. Власти многих стран признали, что их влияние на финансовый рынок необходимо усилить.

2)Немецкая (рейнская или германская) модель корпоративного управления создавалась под воздействием таких экономических ситуаций, как:

• Распределение основного акционерного капитала среди средних и крупных инвесторов и внедрение практики перекрестного владения акциями. Мелкие акционеры до недавнего времени были владельцами небольших пакетов акций компании и практически не принимали участия в принятии важных решений.
• Большим авторитетом в структуре собственности компаний обладают банки и промышленные предприятия, являющиеся владельцами акций компании, с которыми они связаны не только имущественными, но и деловыми интересами. Все акционеры заинтересованы в долгосрочном сотрудничестве и ставят перед собой перспективные цели. Основным источником доходов от владения пакетом акций являются дивиденды.
• До недавнего времени фондовый рынок был не менее ликвиден, чем фондовые рынки Великобритании и США. Банковские инструменты помогают активно привлекать финансирование компаний.
• Особенности структуры акционерных вложений и умеренная ликвидность не способствуют агрессивному поглощению корпоративной системы управления.

Особенностью немецкой модели корпоративного управления является двухуровневый состав директоров. Предполагается жесткое разделение на совет наблюдателей, в который входят директора, не являющиеся сотрудниками компании и состав правления. В совет наблюдателей входят сотрудники банка и компании.

Достоинством немецкой модели является:

• Невысокая стоимость привлеченного капитала, ниже чем в США и Великобритании;
• Заинтересованность инвесторов в долгосрочном сотрудничестве;
• Высокая рентабельность компаний;
• Экономическая выгода в разнице между фактической стоимостью компании и стоимостью ее акций.

К недостаткам можно отнести:

• Более сложная для инвесторов процедура вхождения в систему управления компании и выхода из нее;
• Недостаток информации о компании;
• Мало внимания уделяется правам мелких и средних акционеров.

3) Японская модель корпоративного управления обладает следующими особенностями:

• Основная концентрация акционерного капитала среди крупных и мелких акционеров и практика применения перекрестным владением пакетом акций между компаниями, состоящими в одной группе (кейрецу). Фондовые и небольшие частные инвесторы обладают небольшим пакетом акций и не принимают активного участия в принятии решений.
• Сотрудничество с банками – важная составляющая деятельности предприятий. У каждой промышленной группы есть банк, регулирующий ее финансовые потоки, который входит в число основных акционеров. Основной составляющей в структуре доходов по акциям являлись дивиденды.
• Уровень ликвидности фондового рынка в настоящее время значительно ниже ликвидности фондовых рынков Великобритании и США. Более активно для привлечения капитала использовались банки.
• Структура управления капиталом и низкая ликвидность компании предполагает невысокую вероятность поглощения структуры корпоративного управления.

Отличительные особенности и преимущества японской системы управления:

• Ориентация акционеров на длительное сотрудничество;
• Невысокая стоимость привлеченного капитала;
• Высокий уровень ликвидности;
• Стремление к повышению конкурентоспособности;
• Большая разница между фактической стоимостью компании и продажной стоимостью ее акций.

К недостаткам японской системы управления относятся:

• Сложная процедура вовлечения и изъятия инвестиционных вкладов;
• Недостаток внимания к инвестиционным доходам;
• Доминирование формы банковского финансирования;
• Слабая информированность о компаниях;
• Недостаток внимания к правам акционеров среднего уровня и к защите их прав.

Зачем нужен консультативный совет?

Есть ряд причин, почему может потребоваться консультативный совет.

1. Внешние эксперты могут помочь бизнесу с помощью конструктивного, незаинтересованного и более широкого взгляда;;i>
2. Конкретные области, например, аудит, внутренний контроль, HR, инновации требуют привлечения экспертов, которые имеют соответствующий успешный практический опыт;
3. Нужно привлечь экспертов-практиков на долгий срок, но сохранить гибкость взаимодействия с ними;
4. Компании требуется содействие в стратегических вопросах– например, в планировании преемственности владельцев или в привлечении капитала;
5. Бизнесу пора становиться более системным и управляемым.

Стартапы или быстрорастущие компании особенно сильно выигрывают от создания консультативных советов, так как это открывает им доступ к знаниям, опыту и связям членов таких советов.

Более крупные компаниита кже создают консультативные советы–им требуется свежий, конструктивный взгляд, дополнительная экспертиза или сфокусированная работа над сложным проектом, например, выход на международные рынки или отход владельца от оперативного управления. Часто создание консультативного совета –первый шаг к появлению формализованного совета директоров.

Консультативный совет отличается тем, что он:

• не связан фидуциарной ответственностью;
• ориентирован на поддержку генерального директора/владельца;
• менее формализован и более гибок, чем закрепленный уставом совет директоров;
• не имеет права вето;
• занимается исключительно стратегическими аспектами бизнеса, а не менеджментом;
• является источником ценных инсайтов за счет коллективного опыта внешних директоров;
• назначается генеральным директором — владельцем.

Совет директоров, правление — коллегиальные органы корпорации

Совет директоров осуществляет общее руководство деятельностью общества, имеет широкие полномочия и несет ответственность за ненадлежащее исполнение своих обязанностей.

Компетенция совета директоров определена ст. 65 Закона об АО. При этом закон определяет минимальный перечень вопросов, отнесенных к компетенции совета директоров. Такой перечень является открытым: к компетенции совета директоров относятся и «иные вопросы, предусмотренные настоящим Федеральным законом и уставом общества». Поэтому устав АО может предусматривать наличие у совета директоров дополнительных полномочий.

В компетенцию совета директоров общества входит решение вопросов общего руководства деятельностью общества, за исключением вопросов, отнесенных законом к компетенции общего собрания. Иными словами, один и тот же вопрос может быть включен в компетенцию общего собрания или совета директоров, если на то имеется указание в уставе АО.

Вопросы, отнесенные к компетенции совета директоров, не могут быть переданы на решение исполнительному органу общества.

Совет директоров играет важную роль в сфере общего руководства деятельностью и во внутренней организации общества. В этой сфере совет директоров обладает компетенцией по следующим направлениям:

• — определение приоритетных направлений деятельности общества и осуществление стратегического руководства;
• — определение финансово-хозяйственной политики общества.

Осуществляя компетенцию в данном направлении, совет директоров должен:

• — определять стратегию развития общества;
• — ежегодно утверждать финансово-хозяйственный план;
• — утверждать процедуры внутреннего контроля.

Совет директоров вправе образовывать исполнительные органы общества, если уставом принятие решения по этому вопросу отнесено к компетенции совета директоров. Полномочия по образованию исполнительных органов сопровождаются полномочиями по досрочному прекращению их полномочий. Если образование исполнительных органов отнесено к компетенции общего собрания, то совет директоров не вправе досрочно прекратить полномочия исполнительных органов.

Если вопрос об образовании и досрочном прекращении полномочий исполнительных органов относится к компетенции общего собрания акционеров, то устав может наделить совет директоров правом приостанавливать полномочия единоличного исполнительного органа и управляющего. Вместе с тем совет директоров не вправе приостанавливать полномочия коллегиального исполнительного органа.

Устав может наделить совет директоров правом принять решение об образовании временных исполнительных органов. Если вопрос об образовании исполнительных органов относится к компетенции общего собрания, то совет директоров должен принять решение о проведении внеочередного общего собрания для избрания нового состава исполнительных органов.

Председатель совета директоров вправе подписывать договоры между обществом и членами исполнительных органов. Кодекс корпоративного поведения рекомендует советам директоров определять условия договоров с менеджерами, в том числе и размер выплачиваемого им вознаграждения.

Исполнительные органы общества подотчетны совету директоров и общему собранию акционеров. Поэтому совет директоров осуществляет контроль над деятельностью исполнительных органов. Чтобы совет директоров мог выполнять функции контроля, необходимо наделить его полномочиями по утверждению процедур внутреннего контроля над финансово-хозяйственной деятельностью общества, как это рекомендует сделать Кодекс корпоративного поведения.

Закон об АО предусматривает право совета директоров запросить протокол заседания коллегиального исполнительного органа (п. 2 ст. 70). Совет директоров может разрешить генеральному директору или члену коллегиального исполнительного органа занимать должность в органах управления другого юридического лица (п. 3 ст. 69 Закона об АО).

Устав общества может предусматривать, что совет директоров назначает корпоративного секретаря общества и заключает с ним договор, в том числе определяет размер его вознаграждения.

К компетенции совета директоров отнесено утверждение внутренних документов общества, за исключением внутренних документов, утверждение которых отнесено законом к компетенции общего собрания, а также иных внутренних документов, утверждение которых уставом отнесено к компетенции исполнительных органов общества.

Кодекс корпоративного поведения рекомендует, чтобы совет директоров утверждал внутренние документы, касающиеся:

• — дивидендной политики;
• — информационной политики;
• — этических норм;
• — контрольно-ревизионной службы;
• — управления рисками;
• — проверки финансово-хозяйственной деятельности общества;
• — корпоративного секретаря.

К компетенции совета директоров отнесено создание филиалов и открытие представительств общества, а также их закрытие.

Совет директоров обеспечивает реализацию и защиту прав акционеров, а также содействует разрешению корпоративных конфликтов. Для реализации этой функции к компетенции совета директоров отнесены вопросы, связанные с подготовкой и проведением общего собрания акционеров.

В целях урегулирования корпоративных конфликтов совет директоров может образовать комитет по урегулированию корпоративных конфликтов.

К компетенции совета директоров отнесены вопросы, связанные с управлением ак��ивами и уставным капиталом общества, а именно: вопросы о размещении обществом облигаций и иных эмиссионных ценных бумаг; определение цены имущества, цены размещения и выкупа эмиссионных ценных бумаг; использование резервного и иных фондов.

Вопросы, относящиеся к компетенции совета директоров, определяются и Законом об АО, и уставом общества. В частности, Кодекс корпоративного поведения рекомендует относить уставом к компетенции совета директоров следующие вопросы:

• — утверждение процедур внутреннего контроля над финансово-хозяйственной деятельностью общества;
• — утверждение процедур общества по управлению рисками, обеспечения их соблюдения, анализ эффективности;
• — назначение корпоративного секретаря общества;
• — вопрос о приостановлении полномочий генерального директора (управляющей организации), сроки и основания приостановления полномочий;
• — утверждение условий договоров с генеральным директором (управляющей организацией) и членами правления, включая условие о вознаграждении.

Совет директоров подотчетен в своей деятельности общему собранию акционеров, поэтому наряду с годовым отчетом рекомендуется представлять акционерам и отчет совета директоров.

Избрание членов совета директоров

Члены совета директоров избираются общим собранием акционеров в порядке, предусмотренном законом и уставом общества, на срок до следующего годового общего собрания акционеров (п. 1 ст. 66 Закона об АО).

Членами совета директоров могут быть только физические лица, как акционеры, так и лица, не являющиеся акционерами данного общества.

Не могут быть членами совета директоров:

• — юридическое лицо;
• — члены ревизионной комиссии общества;
• — члены счетной комиссии, утверждаемой общим собранием акционеров.

Чтобы эффективно осуществлять руководство деятельностью общества, члены совета директоров должны обладать знаниями, опытом и навыками, необходимыми для правильного принятия решений. Поэтому устав общества может содержать конкретные требования, предъявляемые к членам совета директоров.

Члены совета директоров действуют в интересах общества, поэтому они не должны иметь конфликта интересов. Поэтому Кодекс корпоративного поведения не рекомендует избирать в совет директоров лицо, являющееся участником, генеральным директором (управляющим), членом органа управления или работником юридического лица, конкурирующего с обществом.

Количественный состав совета директоров

Между эффективностью кумулятивного голосования и числом членов совета директоров существует прямая зависимость: чем большее число таких членов должно быть избрано, тем большая возможность будет у миноритарных акционеров избрать своего представителя в совет директоров. Совет директоров должен иметь количественный состав, оптимальный для принятия быстрых и взвешенных решений и для нормальной организации деятельности самого совета директоров. Поэтому Закон об АО лишь предусматривает, что количественный состав совета директоров общества определяется уставом общества или решением общего собрания акционеров, но не может быть менее чем пять членов (п. 3 ст. 66).

В соответствии с Законом об АО для обществ с числом акционеров — владельцев голосующих акций более тысячи количественный состав совета директоров не может быть менее семи членов, а для обществ с числом акционеров — владельцев голосующих акций более 10 тысяч — менее девяти членов.

Количественный состав совета директоров должен определяться с учетом требований законодательства, а также конкретных потребностей самого общества и акционеров. В большинстве акционерных обществ количественный состав совета директоров составляет от шести до десяти членов.

Организация деятельности совета директоров

Положение о совете директоров должно определять организацию деятельности совета директоров, а именно: порядок проведения заседаний, их регулярность, формы проведения заседаний (очная и заочная), форму уведомления о заседании, порядок принятия решений. При этом члены совета директоров должны иметь возможность получать всю необходимую информацию для принятия решений по вопросам повестки дня. Предоставление информации осуществляется исполнительными органами в соответствии с установленными в обществе процедурами, в частности, если в обществе введена должность корпоративного секретаря — то через секретаря общества.

Обычно заседания совета директоров созываются его председателем по его собственной инициативе. Председатель обязан созвать заседание совета директоров по требованию:

• — членов совета директоров;
• — ревизионной комиссии (ревизора);
• — аудитора общества;
• — исполнительного органа общества;
• — а также иных лиц, определенных уставом общества.

Кодекс корпоративного поведения рекомендует предусматривать в уставах право акционеров требовать созыва совета директоров. Вместе с тем совет директоров является самостоятельным органом, который не должен быть подвержен неоправданному влиянию со стороны других органов общества и акционеров. Поэтому в уставе рекомендуется предусмотреть право требовать проведения заседания совета директоров только для акционеров, владеющих двумя и более процентами голосующих акций, и только для рассмотрения вопросов, перечень которых следует определить в уставе.

Кворум — минимальное число членов совета директоров, которые должны участвовать в заседании совета, для того, чтобы на таком заседании могли приниматься решения, имеющие силу. Кворум для проведения заседания совета директоров определяется уставом, но не должен быть менее половины от числа избранных членов совета директоров.

В случае, когда количество членов совета директоров становится меньше количества, составляющего указанный кворум, совет директоров обязан принять решение о проведении внеочередного собрания акционеров для избрания нового состава совета директоров. Оставшиеся члены совета директоров вправе принимать решение только о созыве такого внеочередного собрания акционеров.

Нюансы, если директором становится учредитель

В том случае, если директор организации и учредитель — одно лицо, получается, что он заключает трудовой договор с самим собой. Такая ситуация довольная распространенная для малого бизнеса. Хотелось бы отметить, что разные государственные структуры трактуют вопрос оформления директора в подобной ситуации двояко.

Перечислим причины, по которым оформление в должности генерального директора единственного учредителя может быть выгодно:

• владелец бизнеса получает фиксированный доход как физическое лицо и может кредитоваться по упрощенной схеме;
• руководитель имеет право на социальные гарантии в виде права на ежемесячный отпуск и получение пособий;
• у директора формируется страховой стаж для последующего начисления пенсии.

Положение о генеральном директоре ооо

ФЗ общество обязано хранить свои локальные нормативные акты наряду с другой документацией, а хранение положения должно осуществляться по месту нахождения руководителя ООО или в ином доступном для участников месте. Приказом Минкультуры России от 25.08.

2010 № 558 утвержден перечень управленческих документов, которые обязаны применять все организации независимо от формы собственности. Данным документом предусмотрены сроки хранения в том числе и положения об исполнительном органе ООО. Срок хранения положения (п.

• Положение о генеральном директоре общества с ограниченной ответственностью
• Положение о директоре ООО: образец формы и реквизиты
• Положение о генеральном директоре оао
• Положение о генеральном директоре общества с ограниченной ответственностью
• 2. ФОРМИРОВАНИЕ ЕДИНОЛИЧНОГО ИСПОЛНИТЕЛЬНОГО ОРГАНА И ОСВОБОЖДЕНИЕ ГЕНЕРАЛЬНОГО ДИРЕКТОРА ОТ ДОЛЖНОСТИ.
• ОСНОВЫ ОПЛАТЫ ТРУДА

Похожие записи:

• Доверенность на представление интересов в суде – Образец 2022 года
• Закон о тишине — 2023: до какого времени можно шуметь
• Составляем график отпусков на 2023 год